Ein Chef, der sich nicht für unersetzlich hält
Reto Liechti ist Leiter der Bahnproduktion bei SBB Personenverkehr
Reto Liechti
Die Zahlen der Bahnproduktion SBB im Personenverkehr sind eindrücklich:
9’000 Mitarbeitende, darunter 2520 Lokführer, produzieren 8’000 Züge täglich.
202’500mal wird in einem der 3’370 rollenden SBB-WC täglich die Spülung betätigt.
2’153’000 kg Abfall wird jährlich aus den SBB-Zügen entsorgt. Es wird rangiert, Züge
werden neu zusammengestellt, ausgebildet. Und die vielen Mitarbeiter müssen für ihre
Touren eingeteilt werden – so dass jeder Zug mit dem notwendigen Personal ausgestattet ist.
Der Leiter dieses grossen Bereichs, Reto Liechti, 43, nimmt im Gespräch ohne Hemmungen
das Wort „Demut“ als ein Führungsprinzip in den Mund. Und versucht, nahe an der Basis zu sein.
Seit 2021 ist der studierte Betriebswirtschafter Leiter des Bereichs Bahnproduktion im Personenverkehr der SBB.
Der Berner ist verheiratet und Vater zweier Buben.
Reto Liechti, was fasziniert dich bei deiner Arbeit bei den SBB?
Reto Liechti: Diese zwei Dinge: Die SBB macht etwas Wichtiges für die Gesellschaft in der Schweiz.
Wir bewirken etwas, können Menschen bewegen. Das macht Spass und ist sinnvoll. Ich wäre nicht so
der Typ für eine Bank. Und das Zweite, was mir enorm Spass macht: Ich arbeite gerne mit Menschen
zusammen. Es gibt viele spannende Leute bei den SBB, von denen ich viel lernen und mit denen ich
viel bewegen kann. Das macht mir jeden Tag Freude!
Als Lokführer bin ich einer von 9’000 deiner Untergebenen. Was ist das für ein Gefühl, 9’000 Leute
direkt und indirekt zu führen und für sie verantwortlich zu sein?
Ich bilde mir nichts ein auf diese Zahl und definiere mich nicht über einen Status oder eine
Hierarchie. Früher habe ich kleine Teams geführt, was ich also genauso anspruchsvoll empfand. In
der Aufgabe spüre ich Demut, ich spüre die Verantwortung und versuche, ihr gerecht zu werden. Ich
bin nicht nur dafür verantwortlich dafür, dass die Züge fahren. Sondern auch dafür, dass 9’000 Leute
soweit möglich ihre Stärken einbringen können und dabei auch ihr Glück finden. Daraus ziehe ich
selber grosse Kraft. Es macht mich stolz, was wir mit diesen 9’000 Leuten in der Bahnproduktion auf
die Schienen bringen. Erfolg in der Leitung bedeutet, sich nicht selber in den Vordergrund zu stellen.
Sondern versuchen zu verstehen, was es in einem bestimmten Moment braucht, um Lösungen zu
finden und weiterzukommen.
Zu viel Hierarchie?
Du bist fünf Hierarchiestufen über mir. Haben wir bei den SBB nicht etwas gar viele Hierarchien?
Ich bin kein Mensch der Hierarchien. Ich war schon in ganz unterschiedlichen Setups unterwegs.
Entscheidend sind für mich nicht die Hierarchien, sondern wie man miteinander umgeht und über die
Hierarchien hinweg zusammenarbeitet und miteinander spricht. Wenn man regelmässig direkt
miteinander spricht, ohne dass dies „von oben“ oder „von unten“ kommt, dann ist die Anzahl
Hierarchiestufen nicht mehr so wichtig. Dort, wo Chefs sich nur als Relaisstation von einer Ebene zur
anderen verstehen, macht man etwas nicht richtig. Und es gehen wichtige Dinge verloren. So muss
man schon aufpassen, wo es um Hierarchien geht.
Wie versuchst du, nahe an deinen Leuten «unten» zu sein im Betrieb der Eisenbahn?
Das ist anspruchsvoll, allein schon aus zeitlichen Gründen. Ich bin ständig absorbiert mit Meetings.
Wenn ich nicht aufpasse, dann entferne ich mich sehr schnell von der Basis. Deshalb plane ich
regelmässig Zeiten, um Leute von der Basis zu treffen. Beispielsweise, indem ich eine ganze
Tagestour mit einem Kundenbegleiter mitgehe oder einen Lokführer oder auch andere
Berufsgruppen begleite bei der Arbeit. Nur so findet man Zeit, miteinander zu reden und zu
verstehen, was wirklich läuft an der Basis. Und das Zweite: Wenn ich unterwegs bin, auch privat,
dann spreche ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an und frage, wie es ihnen geht. Das ergibt
oft sehr gute Gespräche. Und ich kann verstehen, welche Themen meine Leute bewegen. Oder wo
meine Entscheidungen richtig oder falsch ankommen. Dafür investiere ich gerne Zeit. Denn: Wo der
Job Spass macht, zählt man die Stunden nicht mehr!
Wissen geht verloren
Du bist nun zwei Jahre der Leiter der Bahnproduktion im Personenverkehr SBB. Welche Prioritäten
verfolgst du heute?
Drei Dinge möchte ich nennen:
Erstens die Zusammenarbeit in der Bahnproduktion. An vielen Orten
haben wir den Blick stark fokussiert auf den eigenen Bereich – in Abgrenzung zu den Kollegen anderer
Bereiche. Daran arbeite ich stark im Führungsteam: dass wir wirklich gemeinsam arbeiten, und zwar
über die Organisation und Hierarchien hinweg. Das ist ein langer Weg. Das muss aber Teil der DNA
der Bahnproduktion werden. Draussen im praktischen Betrieb der Eisenbahn gibt es das bereits. In
der Gesamtorganisation sind wir aber noch nicht so weit.
Das zweite wichtige Thema: In den nächsten Jahren werden sehr viele Leute in Pension gehen.
Gleichzeitig wird unser Geschäft immer komplexer. Dadurch droht viel Wissen verloren zu gehen. So
sind wir stark mit der Frage beschäftigt, wie wir dieses Wissen über die Generationen hinweg
weitergeben können. Und: Wie können wir digitale Tools nutzen, um die manuelle und repetitive
Arbeit zu erleichtern? Um sowohl die Qualität wie auch die Komplexität im Griff zu haben.
Als drittes Thema beschäftigt uns die finanzielle Situation der SBB. Corona hat ein Loch hinterlassen.
Wir werden in den nächsten Jahren sehr gefordert sein, effizienter zu werden, ohne dabei Abstriche
an Qualität und Leistungsfähigkeit zu machen. Dies auch deshalb, weil die Komplexität in Zukunft
noch zunehmen wird.
Hohe Kosten am Gotthard
Am 10. August ist im Gotthard-Basistunnel ein Güterzug entgleist. Die wichtige Nord-Süd-Verbindung
ist für Monate gesperrt. Neben den Reparaturkosten gibt es einen grossen Mehraufwand in der
Personal- und Fahrzeugeinteilung, in der Fahrplangestaltung usw. Kann man da schon etwas
beziffern, was da an Kosten, Mehraufwand, zuständlichen Arbeitsstunden auf die SBB zukommt
wegen des Unfalls?
Das ist noch nicht möglich und ist auch noch nicht im Fokus. Die erste Aufgabe ist, möglichst schnell
wieder durch den Gotthardtunnel fahren zu können für unsere Kunden. Das wird eine sehr teure
Sache. Die Infrastruktur im fraglichen Abschnitt muss erneuert werden. Wir in der Bahnproduktion
sind stark gefordert: In der Einteilung und Planung leisten unsere Mitarbeiter einen unglaublichen
Effort. Pro Tag müssen 50 zusätzliche Stunden eingesetzt werden in der Personalsteuerung. Ab
Fahrplanwechsel wollen wir in einen besseren Planungszustand kommen.
Als ich den Alarm über diesen Unfall erhielt, war es für mich das Wichtigste, bei SBB Cargo anzurufen,
um zu erfahren, wie es dem Lokführer ging. Bei aller Tragik und bei allen Kosten ist dies doch das
Entscheidende für mich: Zum Glück kam niemand zu Schaden, wenn auch sehr hohen Sachschaden.
Die SBB stehen unter Spardruck. Wo willst du in deinem grossen Bereich sparen? Und wie kann man
beim Sparen den Mitarbeiter-Frust möglichst klein halten?
Für mich ist wichtig, dass wir nicht im kleinen Kämmerlein am Hauptsitz in Bern in der Leitung etwas
aushecken und verordnen, sondern möglichst viele Leute einbeziehen. Damit wir Möglichkeiten zum
Sparen zu finden, ohne das Dinge passieren, die wir nicht wollen. Die Teamleiter an der Basis wissen
sehr gut, was funktioniert und was nicht. Und: Wir müssen auch den Mut haben, Dinge
auszuprobieren. Und dann, wenn etwas nicht funktioniert, die Grösse haben, etwas auch wieder zu
beenden. Wir haben dazu zwei Ausschüsse gegründet, worin Leute von der Basis mitarbeiten.
Kritische Lokführer
Das Projekt AIRA (Automatische Inbetriebnahme, Rangieren und Ausserbetriebnahme), sprich das
Anstreben von Inbetriebnahme- und Rangierprozessen der Züge, die ohne Lokführer laufen sollen, löst
Ängste, aber auch Unglaube und Zweifel aus. Wie willst du dem begegnen?
Ich finde es sehr wichtig, kommen von Seiten der Lokführer die kritischen Kommentare. Wir führen
diese Diskussion, möge sie noch so kontrovers sein. Ich glaube, dass dieses Ziel richtig ist. Um es mal
so zu formulieren: Wer geht gerne morgens um 02:30 Uhr im Dunkeln bei Nieselregen und 4 Grad
Temperatur aufs Abstellgleis, um eine Stunde lang Zugvorbereitung zu machen? Ich möchte dort das
Berufsbild des Lokführers und anderer weiterentwickeln, wo es einen echten Mehrwert für unsere
Kunden gibt. Wir werden die Lokführer nie ersetzen können. Als Kunde möchte ich nicht in einem
Zug sitzen, in dem keiner vorne im Führerstand ist. AIRA wird sich auf das Rangieren fokussieren, auf
das In- und Ausserbetriebnehmen der Fahrzeuge. Wir werden auch dies gemeinsam erarbeiten und
ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, machen wir nicht weiter. Genau aus diesem Grund ist
dieses Projekt auch in der Bahnproduktion integriert und nicht etwa bei der Technik. Denn ich
möchte, dass diese Diskussion bei uns geführt wird, zusammen mit den Lokführern und nicht
lediglich von Technikern, die gar nicht selber davon betroffen sind.
Kunden im Mittelpunkt
Welche Leitsätze sind dir wichtig als Chef über 9’000 Leute?
Zwei Dinge sind mir wichtig. Einerseits: Wir wollen immer unsere Leistungen und den Kunden im
Mittelpunkt sehen und nie vergessen, wofür wir eigentlich Eisenbahn fahren. Es geht darum, dass wir
wirklich zusammenarbeiten, einander zuhören, nachfragen, versuchen, zu verstehen. Und dann,
wenn etwas entschieden ist, zum Beispiel eine Veränderung, setzen wir das konkret um.
Andererseits: Wir als Bahnproduktion sollen unseres eigenen Glücks Schmied sein. Wir wissen, was
es für eine funktionierende Eisenbahn braucht. Und so sollen wir uns selber auch stets überlegen:
Wo sollen und wollen wir uns verändern, um auch in Zukunft die beste Bahnproduktion der Welt zu
sein?
Der Leiter und die Demut
Von welchen Werten lässt du dich als Leiter leiten?
Ein Kern meines Funktionierens besteht darin, mich selbst nicht zu wichtig zu nehmen, eine gewisse
Demut zu haben und nicht zu meinen, ich sei unersetzlich. Es geht nicht darum, alles zu beherrschen
und über alles selbst zu entscheiden. Vielmehr glaube ist stark daran, dass wir als SBB alles haben,
was wir brauchen. Und so soll man die Dinge einfach auch mal laufen lassen, darauf vertrauend, dass
wir alle das Richtige wollen und einen Weg finden werden. Mein Startpunkt ist immer dieser: Ich
glaube an die Fähigkeiten und an die Motivation jedes einzelnen. Ich gehe nie davon aus, dass einer
nicht will oder kann. Ich wünsche mir, dass wir alle so voneinander denken – sei es ein Chef über
einen Mitarbeiter oder ein Mitarbeiter über seinen Chef.
Wie versuchst du, ein Umfeld zu schaffen, dass es deinen Leuten erlaubt, sich für die Arbeit stets neu
zu motivieren und gute Leistungen zu erbringen?
Ich habe die Überzeugung, dass man Freiräume schaffen muss für jeden Einzelnen. Es gibt in
sicherheitsrelevanten Bereichen der Eisenbahn zwar gewisse Grenzen. Dennoch gibt es solche
Freiräume. Im Weiteren geht es darum, Möglichkeiten zu schaffen, damit Kolleginnen und Kollegen,
die das wollen, sich kritisch einbringen und mitarbeiten können. Es motiviert, wenn man mitgestalten
kann. Und schliesslich ist auch die ganz einfache persönliche Wertschätzung wichtig: dass man sich
grüsst, dass man „Danke“ sagt. Das geht auch mir persönlich so: Wenn ich das nicht mehr habe, dann
fühle ich mich vereinsamt und frage mich, wozu ich alles eigentlich mache.
Womit können deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dich beflügeln in deiner Arbeit?
Wenn sie mir Dinge wegnehmen und einfach machen. Mich freut nichts mehr, als wenn es mich in
einem Thema nicht mehr braucht. Wenn einzelne Leute oder Teams mit Überzeugung etwas einfach
übernehmen und tun, dann beflügelt mich das. Und das Zweite, was mich beflügelt, ist ehrliches und
offenes Feedback. Mich stresst nichts mehr, als wenn ich höre, da ist etwas Kritisches vorhanden,
aber es wird nicht ausgesprochen. So etwas kann mich tagelang beschäftigen. Wenn ich hingegen
weiss, woran ich bin, dann beflügelt mich das. Auch wenn es schwierige Themen sind.
Auf die Persönlichkeit kommt es an
Leiter sollen ja auch neue Leiter hervorbringen: Wie entdeckst du neue Talente für
Leitungspositionen? Und wie vermeidest du, dass Leute bis zur ersten Stufe der Inkompetenz
befördert werden?
Vorgesetzter zu sein, ist eine spezielle Aufgabe. Der beste Mitarbeiter ist noch lange nicht der beste
Chef. Beim Finden und Vorwärtsbringen von Führungskräften muss der Fokus immer auf der
Persönlichkeit liegen. Auf Persönlichkeiten, die gerne mit Menschen zusammenarbeiten und offen
sind für andere Meinungen. Persönlichkeiten, die selber lernen und sich weiter entwickeln wollen.
Und die dann aber auch andere weiterbringen wollen, und zwar persönlich wie auch fachlich. Das
sind fast immer die besten Chefs.
Dann braucht es bisweilen etwas Mut, um jemanden in eine Rolle der Leitung hineinzubringen, wo
man das auf den ersten Blick nicht so sehen würde. Dass man also auf das Potenzial, auf die
Persönlichkeit schaut und nicht nur darauf, was er bereits geleistet hat. Und es braucht auch mal den
Mut, Diversität zu wagen und etwa jemanden zum Chef zu machen, der noch nicht sehr viel
Erfahrung hat. Oder auch mal eine Frau zur Chefin in einem sehr technischen Bereich zu machen.
Oder einen Deutschschweizer in der Romandie.
Und manchmal muss man auch akzeptieren, dass man nicht immer richtig lag in dieser Sache.
Manchmal passt eine Konstellation einfach nicht. Und es müssen Lösungen gefunden werden, damit
Leute nicht unglücklich und ihre Mitarbeitenden nicht demotiviert werden. Ganz perfekt macht man
dies allerdings nie.
Was ist dir in deiner Arbeit besondere Lust, was besondere Last?
Lust ist jedes Mal, wenn ich mit den Leuten draussen im Betrieb reden kann. Nachdem ich mit einem
unserer Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen unterwegs war, gehe ich fast immer top motiviert nach
Hause und erzähle meiner Frau von einem super Tag. Denn: Wir haben sehr viele gute Leute!
Last bedeuten für mich die vielen Dokumente und Emails, bei denen ich mich bisweilen frage: Warum
haben wir so viel geschrieben und nicht einfach gemacht? Dies entsteht dort, wo ich manchmal den
Eindruck habe, wir beschäftigten uns zu viel mit uns selber, anstatt zu schauen, dass der Betrieb
draussen gut funktioniert und es für die Kunden gut ist.
Von ärgerlichen Störungen im Bahnbetrieb
8’000 Züge täglich produzieren du und deine Leute in der Schweiz. Welche Störungen im Bahnbetrieb
ärgern dich am meisten?
Störungen ärgern mich eigentlich nie. Denn wir produzieren sie ja nicht bewusst. Es ärgert mich eher,
wenn im Störungsfall die Kundeninformation vergessen wird. Oder wenn wir aus Störungen nicht
lernen.
Enge Mitarbeitende beschreiben dich als Chef, der viel Freiraum lässt. Welche Überzeugung steckt
dahinter?
Ich umgebe mich gerne mit motivierten Leuten, die etwas leisten, verändern und bewirken wollen.
Ich liebe es, die Mitarbeitenden als Coach zu unterstützen, dass sie ihr Potenzial verwirklichen
können. Es macht mir grosse Freude, die richtigen Leute an den richtigen Themen zu wissen.
Nur bis zum nächsten Bonus denken?
In der Wirtschaft ist bisweilen ein kurzfristiges Denken «bis zum nächsten Bonus» zu beobachten. Wie
kann man dem begegnen im sehr langfristig angelegten Bahngeschäft? Welche Spannungen gilt es
da auszuhalten als Manager?
Kurzfristig beschäftigt mich die Qualität unseres Betriebes für unsere Kunden. Das betrifft zum
Beispiel Pünktlich und Sauberkeit unserer Züge. Gleichzeitig ist mir und auch etwa unserem CEO
Vincent Ducrot klar: Wenn wir nicht langfristig denken, dann bleibt die Eisenbahn irgendwann
stehen. Darum sehe ich kurz- und langfristiges Denken nicht als Widerspruch. Es braucht beides.
Entscheidend ist, dass man als Führungskraft nicht zur Arbeit kommt wegen des Lohnes, sondern
weil man überzeugt davon ist, etwas Richtiges und Wichtiges zu tun. Dann wird man den Fokus auch
auf die langfristigen Themen richten. Bei den SBB haben wir ja keinen Bonus. Sondern die
Führungskräfte werden variabel entschädigt im Blick auf das Erreichen der Konzernziele.
Wie und wo kommst du zur Ruhe, um aufzutanken und für deine persönliche innere Welt zu sorgen?
Ich komme vor allem dann zu Ruhe, wenn ich in den Bergen unterwegs sein kann. Das Schönste für
mich ist, bei einer Wanderung oder auf einer Skitour ganz im Hier und Jetzt zu sein, ohne dabei viel
zu denken. Sondern einfach einen Schritt nach dem anderen zu machen. Kann ich dies zusammen mit
Familie oder Freunden machen, so komme ich mit viel neuer Energie zurück.
Reto Liechti, herzlichen Dank für dieses Gespräch!
Interview: Urs Scherrer